tag:blogger.com,1999:blog-31077841363436944522024-02-06T19:57:37.651-08:00La reingeniería y su impacto en la gerenciaSylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.comBlogger16125tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-72995139955875108632009-08-04T19:51:00.000-07:002009-08-04T20:59:34.847-07:00Teoría XYZ<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCig2kd9BomFR96_dtNwOB7QEkYhH7hnL0PFyJONnbxX_41dx9sImql48yVAPq-7PHko4XxAPTJZgLU200OPY9VgxEYiH7vbrmLuV6ZEKsHXSuA2rMKIV8nPZPXjKTszdv2yygRJMkg4XD/s1600-h/productividad.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5366323609526906434" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 300px; CURSOR: hand; HEIGHT: 300px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjCig2kd9BomFR96_dtNwOB7QEkYhH7hnL0PFyJONnbxX_41dx9sImql48yVAPq-7PHko4XxAPTJZgLU200OPY9VgxEYiH7vbrmLuV6ZEKsHXSuA2rMKIV8nPZPXjKTszdv2yygRJMkg4XD/s400/productividad.jpg" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong></strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong>Teoría X</strong></span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify">La administración es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.</div><br /><div align="justify"></div><div align="justify">Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirán a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la administración. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como:</div><br /><ul><li><div align="justify">El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido.</div></li></ul><div align="justify"><ul><li><div align="justify">Carece de ambición: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.</div></li><br /><li><div align="justify">Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.</div></li><br /><li><div align="justify">Es incrédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.</div></li><br /><li><div align="justify">Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.<br /></div></li></ul></div><p align="justify">Según Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios económicos, etc. Según Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organización.</p><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Teoría Y</span></strong></p><p align="justify">Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos, no por controles.Mc Gregor contempla la teoría Y de la siguiente manera:</p><ul><li><div align="justify">El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.</div></li><br /><li><div align="justify">El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la auto-dirección y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.</div></li><br /><li><div align="justify">El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.</div></li><br /><li><div align="justify">Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.</div></li><br /><li><div align="justify">La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.</div></li><br /><li><div align="justify">Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.<br /></div></li></ul><p align="justify">En otras palabras, el hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.<br />Las personas poseen motivaciones básicas, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades. </p><p align="justify">La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos y personas para que ésta alcance sus fines económicos.</p><p align="justify">Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.</p><p align="justify">La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características.</p><p align="justify">La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.<br /></p><br /><p align="justify">La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:</p><ul><li><div align="justify">Descentralización y delegación Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización. </div></li><br /><li><div align="justify">Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, a demás de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.</div></li><br /><li><div align="justify">Participación y administración consultiva. . La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.</div></li><br /><li><div align="justify">Auto-evaluación del desempeño. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.<br /><span style="color:#ff0000;"><strong></strong></span></div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong>Teoría Z</strong></span></p><p align="justify">La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.</p><p align="justify">Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.</p><p align="justify">La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica. No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.</p><p align="justify">Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.</p><p align="justify">Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía corporativa que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos de Japón. (El empleo para toda la vida; incluso las personas más incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)<br /><br /></p>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-6505170551381387202009-08-04T15:11:00.000-07:002009-08-04T15:43:16.330-07:00Especialmente hecho para Ingenieros<p><iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.blogger.com/video.g?token=AD6v5dz-0FichKY8Acuxsw2OP8Bqnxp_g_Jx3m-fe2GtdxGgijWRlRFnjP8QFGDpA63a6FI9M1DY4ai8Hx9jtHH7aw' class='b-hbp-video b-uploaded' frameborder='0'></iframe></p><p></p><p><iframe allowfullscreen='allowfullscreen' webkitallowfullscreen='webkitallowfullscreen' mozallowfullscreen='mozallowfullscreen' width='320' height='266' src='https://www.blogger.com/video.g?token=AD6v5dyMpIgF67VVN2toCF1XpWPRwgKZIFXG86TtEx3x4XE-4MIp6d57bALTlw7XTL2jjTBD4QYwD5vcjc-x1xY7SQ' class='b-hbp-video b-uploaded' frameborder='0'></iframe></p><p><a href="http://www.youtube.com/watch?v=4XMp9EubJTM">http://www.youtube.com/watch?v=4XMp9EubJTM</a></p><p><a href="http://www.youtube.com/watch?v=giofy56Vq5A">http://www.youtube.com/watch?v=giofy56Vq5A</a></p>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-21382504640013762892009-08-03T19:43:00.000-07:002009-08-03T20:05:14.737-07:00Presentación de toma de decisiones<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhJ8b-Xs2uP7hjeyNrtzgXWOWgmhk3EaS6qagoR5-pZfD6Ykm6aHPrkk5b4lcagV4BxUn38g11HF3lN78wl8GHPXbIh6RhzAhQqey8WabhhYgnXqu1NPr2Obb2QlQ5YxaN_Spm6a0a5659F/s1600-h/00.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365936985485016418" style="DISPLAY: block; 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MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh0kK6raaSISLSnPBq_gefPXOnqN8D-GH2zd3JxNDlqVs9wJqcp0r85Yfw2523xUN_fQW4LGNVOHRGTIi5k3c6P6grV1_P4RDAFDwRXvfsWNIALylvJobgC9if8VVG60snILCJa73zaDQlH/s400/08.bmp" border="0" /></a><br /></div><div><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNXtx4tOVwyOJTZjnuouaBXMeNCoxRcDzi3eTEv6cGb7L7JccwcigLg29POItKpWKP0u52mtoYxj4rrxNMi28l-KdESxzfQufIsR_MwX1ZMaXRE4aqldeqmG-6uoo1uEGcKkm5z-Ih7qyA/s1600-h/09.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365935356040140530" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNXtx4tOVwyOJTZjnuouaBXMeNCoxRcDzi3eTEv6cGb7L7JccwcigLg29POItKpWKP0u52mtoYxj4rrxNMi28l-KdESxzfQufIsR_MwX1ZMaXRE4aqldeqmG-6uoo1uEGcKkm5z-Ih7qyA/s400/09.bmp" border="0" /></a></div><div></div><div><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhEHNcef8EoSyDc-A69pe-wvV6Hp4mJIiJh6hPKiWrIyeHqh7LSkwwruUwqB3H8TWleD2TqyPaaXlHKTGZm-ZX1E8eq1Xn3RZ2rlECSVz7nzDwEHrwVqQ7uLsX8pN46olmQTp95VfjNBTFf/s1600-h/10.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365935186653401250" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhEHNcef8EoSyDc-A69pe-wvV6Hp4mJIiJh6hPKiWrIyeHqh7LSkwwruUwqB3H8TWleD2TqyPaaXlHKTGZm-ZX1E8eq1Xn3RZ2rlECSVz7nzDwEHrwVqQ7uLsX8pN46olmQTp95VfjNBTFf/s400/10.bmp" border="0" /></a><br /><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG9tKSlm9DjpoauKZNhh7BwbIElT1vnPVHtfz98K5fD9LQiVPWDNIamJCp-OlQgk-NODt6VOp0Fn_39R7V_jpPWJVYrppenCTq0np6RZjpkNNv0OhpsSFwTvDBykr-_NIoW8Jfoqbt2RYK/s1600-h/11.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365934953471558306" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgG9tKSlm9DjpoauKZNhh7BwbIElT1vnPVHtfz98K5fD9LQiVPWDNIamJCp-OlQgk-NODt6VOp0Fn_39R7V_jpPWJVYrppenCTq0np6RZjpkNNv0OhpsSFwTvDBykr-_NIoW8Jfoqbt2RYK/s400/11.bmp" border="0" /></a></div><div></div><div><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMitfy8YsF6v-0ALq8QNyCZrwiNPUaz3u1FpZq3qq6gZaXIkTZqWYFfhGDEro9-JLH-l-olqMr7PpIr_2CeobbDcWN1IUDzxiP8LCRwzmzYa5GHKfCYTJYtYYzaVAVy7usw1KrVDMEQwkM/s1600-h/12.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365934742716870370" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjMitfy8YsF6v-0ALq8QNyCZrwiNPUaz3u1FpZq3qq6gZaXIkTZqWYFfhGDEro9-JLH-l-olqMr7PpIr_2CeobbDcWN1IUDzxiP8LCRwzmzYa5GHKfCYTJYtYYzaVAVy7usw1KrVDMEQwkM/s400/12.bmp" border="0" /></a><br /></div><div><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0E36sf0npvrZZTDrKmGhxickdeYL-QNI-okPFlJq9-2bvatmOdbEXbq8WqQsAHMfhOXGRdch4ZBRsBJgXRBtvsvolsNzo3ny7CKDS0SxbMeAO3SmX2qUKSjhih8Q1Ze5Ju1bXPJNXGSFl/s1600-h/13.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365934551350397442" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg0E36sf0npvrZZTDrKmGhxickdeYL-QNI-okPFlJq9-2bvatmOdbEXbq8WqQsAHMfhOXGRdch4ZBRsBJgXRBtvsvolsNzo3ny7CKDS0SxbMeAO3SmX2qUKSjhih8Q1Ze5Ju1bXPJNXGSFl/s400/13.bmp" border="0" /></a><br /><br /><div><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlwq66UGAGzR9o6sPwJONO4hqvOJdW8FHsUzt6Br0W3p1B2IFUIrjoaP5OY4h0BWFoM_Sqf-aK493rwoTkwC_Pg3w3CZbUJdEbQAswSQJ0gz5_6YGbsnc_fd6Ya30qWTp9a1FVL-Mqo67F/s1600-h/14.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365934318034831314" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 400px; CURSOR: hand; HEIGHT: 296px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlwq66UGAGzR9o6sPwJONO4hqvOJdW8FHsUzt6Br0W3p1B2IFUIrjoaP5OY4h0BWFoM_Sqf-aK493rwoTkwC_Pg3w3CZbUJdEbQAswSQJ0gz5_6YGbsnc_fd6Ya30qWTp9a1FVL-Mqo67F/s400/14.bmp" border="0" /></a> </div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-53313556964994338292009-08-03T18:42:00.000-07:002009-08-03T18:52:17.075-07:00Concepto y origen de la reingeniería<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgSxk9OEkU1xdJuzTmxIOa0Bnk5jvtqLcjU3g9r1vWkaE7lSgbQ_rnCKZ9y0_S210s4BrL6LeWMZlXIvQ8CZ28rwWX7GIohBpKSgNROfslCC6dd6KYsnJ9YRLy0og8aQziO-VI3uVn5IOK8/s1600-h/ingenieros.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365919864591004274" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 353px; CURSOR: hand; HEIGHT: 250px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgSxk9OEkU1xdJuzTmxIOa0Bnk5jvtqLcjU3g9r1vWkaE7lSgbQ_rnCKZ9y0_S210s4BrL6LeWMZlXIvQ8CZ28rwWX7GIohBpKSgNROfslCC6dd6KYsnJ9YRLy0og8aQziO-VI3uVn5IOK8/s400/ingenieros.jpg" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de </span><span style="color:#ff6600;">administración</span><span style="color:#ff6600;">, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los </span><span style="color:#ff6600;">productos</span><span style="color:#ff6600;">, sino los procesos que los crean los que llevan a las </span><span style="color:#ff6600;">empresas</span><span style="color:#ff6600;"> al éxito a la larga. Los buenos </span><span style="color:#ff6600;">productos</span><span style="color:#ff6600;"> no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos </span><span style="color:#ff6600;">productos</span><span style="color:#ff6600;">. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en </span><span style="color:#ff6600;">torno</span><span style="color:#ff6600;"> al </span><span style="color:#ff6600;">proceso</span><span style="color:#ff6600;">. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Las </span><span style="color:#ff6600;">operaciones</span><span style="color:#ff6600;"> fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un </span><span style="color:#ff6600;">cambio</span><span style="color:#ff6600;"> significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su </span><span style="color:#ff6600;">radio</span><span style="color:#ff6600;"> de acción, de su jurisdicción o de su </span><span style="color:#ff6600;">responsabilidad</span><span style="color:#ff6600;">. Esto es consecuencia de un </span><span style="color:#ff6600;">concepto</span><span style="color:#ff6600;"> equivocado de </span><span style="color:#ff6600;">organizacional. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Un proceso de </span><span style="color:#ff6600;">negocios</span><span style="color:#ff6600;"> es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un </span><span style="color:#ff6600;">producto</span><span style="color:#ff6600;"> de </span><span style="color:#ff6600;">valor</span><span style="color:#ff6600;"> para el </span><span style="color:#ff6600;">cliente</span><span style="color:#ff6600;">. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al </span><span style="color:#ff6600;">cliente</span><span style="color:#ff6600;">. El </span><span style="color:#ff6600;">objetivo</span><span style="color:#ff6600;"> es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias. </div><div align="justify"><br />Por lo tanto, "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como </span><span style="color:#ff6600;">costos</span><span style="color:#ff6600;">, </span><span style="color:#ff6600;">calidad</span><span style="color:#ff6600;">, </span><span style="color:#ff6600;">servicio</span><span style="color:#ff6600;"> y rapidez". </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La reingeniería también se conoce como modernización, transformación y reestructuración. Independientemente del nombre la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios. El impacto que la misma causa en una organización es significativamente importante ya que hay que tomar en cuenta cómo controlar el cambio que surge, al rediseñar los procesos. </span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación. </div><div align="justify"><br />En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.</div><div align="justify"><br />La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema. </div><div align="justify"><br />Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. </div><div align="justify"><br />A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. </div><div align="justify"><br />A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo en la gerencia, James Champy. </div><div align="justify"><br />La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.</span></div></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-55517818673190487662009-08-03T18:39:00.001-07:002009-08-03T18:41:53.474-07:00Principios de la reingeniería<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggkZv0XE8koyj9bmXmkXorfR9_Y0_QVUeaAusp6nFmuGjXk_DAmP_G4C2Yvjxu06LSCo-7Cdw7XGr0355NNG7nH696Ugf-19NI_hL_as-StPUKGZAxujKzhbXbbu1QK0gmvvwYH4P_pvzg/s1600-h/img_reingenieria1.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365917450808786994" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 151px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEggkZv0XE8koyj9bmXmkXorfR9_Y0_QVUeaAusp6nFmuGjXk_DAmP_G4C2Yvjxu06LSCo-7Cdw7XGr0355NNG7nH696Ugf-19NI_hL_as-StPUKGZAxujKzhbXbbu1QK0gmvvwYH4P_pvzg/s320/img_reingenieria1.jpg" border="0" /></a><br /><p><span style="color:#ff6600;">Los principios clave en los que se basa la reingeniería son: </span></p><ul><li><span style="color:#ff6600;">Apoyo de la gerencia.</span></li><li><span style="color:#ff6600;">La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería.</span></li><li><span style="color:#ff6600;">Crear valor para el cliente. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Son necesarios los equipos de trabajos responsables. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Retroalimentación. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación modificables. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Mantener los correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.</span></li><li><span style="color:#ff6600;">Preocupación por la dimensión humana del cambio. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">Proceso continuo. </span></li><li><span style="color:#ff6600;">La comunicación es esencial.</span></li></ul>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-26024272822428919112009-08-03T18:34:00.001-07:002009-08-03T18:38:28.664-07:00Características de la reingeniería<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgBm7hmSkXJakBWNAZ3RJIDPDn1bErY97HYb6q2yNqcam32N-rTglDzFcBhLq_J5OOUErV7O26ODi6Q3njvJ1yQBMq3kM7ik7tQgqv024_8SyXYkIBjioOelwP9jSDNHbY_Ys-SRF4VVl5R/s1600-h/sistemas.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365916786620375858" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 199px; CURSOR: hand; HEIGHT: 200px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgBm7hmSkXJakBWNAZ3RJIDPDn1bErY97HYb6q2yNqcam32N-rTglDzFcBhLq_J5OOUErV7O26ODi6Q3njvJ1yQBMq3kM7ik7tQgqv024_8SyXYkIBjioOelwP9jSDNHbY_Ys-SRF4VVl5R/s200/sistemas.jpg" border="0" /></a><br /><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las características comunes en todo el proceso de reingeniería son:</span><br /></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Unificación de tareas.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Realización de diferentes versiones de un mismo producto.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa).</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El responsable de proceso es el único punto de contacto.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas.</span></div></li></ul>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-68299678102070701012009-08-03T18:03:00.000-07:002009-08-03T18:23:59.336-07:00Hacía la reingeniería<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiKvbtMsZXlSJnCFFccAsW4DkbVfzMOm9fr7_EODo3zjJ-uS64L440vOldUupXonJe9x9Kz-v_qrtJpKo1yxT-9YCJ9RS7aSKtausWuTFGDZas2hKmr3Zz__LKqyKPgcx6IDy_IVFYXAGt_/s1600-h/untitleddd.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365912765121219922" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 209px; CURSOR: hand; HEIGHT: 209px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiKvbtMsZXlSJnCFFccAsW4DkbVfzMOm9fr7_EODo3zjJ-uS64L440vOldUupXonJe9x9Kz-v_qrtJpKo1yxT-9YCJ9RS7aSKtausWuTFGDZas2hKmr3Zz__LKqyKPgcx6IDy_IVFYXAGt_/s400/untitleddd.bmp" border="0" /></a> <div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo </span><span style="color:#ff6600;">modelo</span><span style="color:#ff6600;"> de </span><span style="color:#ff6600;">negocios</span><span style="color:#ff6600;"> y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. </span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Bajo el </span><span style="color:#ff6600;">pensamiento</span><span style="color:#ff6600;"> tradicional de la </span><span style="color:#ff6600;">administración</span><span style="color:#ff6600;"> muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los </span><span style="color:#ff6600;">clientes</span><span style="color:#ff6600;">. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia </span><span style="color:#ff6600;">organización</span><span style="color:#ff6600;"> de </span><span style="color:#ff6600;">la empresa</span><span style="color:#ff6600;">. </span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">En el </span><span style="color:#ff6600;">ambiente</span><span style="color:#ff6600;"> de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del </span><span style="color:#ff6600;">mercado</span><span style="color:#ff6600;">, ni </span><span style="color:#ff6600;">demanda</span><span style="color:#ff6600;"> de los </span><span style="color:#ff6600;">clientes</span><span style="color:#ff6600;">, ni </span><span style="color:#ff6600;">ciclo de vida</span><span style="color:#ff6600;"> de los </span><span style="color:#ff6600;">productos</span><span style="color:#ff6600;">. </span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: </span><span style="color:#ff6600;">clientes</span><span style="color:#ff6600;">, </span><span style="color:#ff6600;">competencia</span><span style="color:#ff6600;"> y </span><span style="color:#ff6600;">cambio. </span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ff0000;"><strong>Cliente</strong></span></span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Los </span><span style="color:#ff6600;">clientes</span><span style="color:#ff6600;"> asumen el mando, ya no tiene vigencia el </span><span style="color:#ff6600;">concepto</span><span style="color:#ff6600;"> de él </span><span style="color:#ff6600;">cliente</span><span style="color:#ff6600;">, ahora es este </span><span style="color:#ff6600;">cliente</span><span style="color:#ff6600;">, debido a que el </span><span style="color:#ff6600;">mercado</span><span style="color:#ff6600;"> masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo </span><span style="color:#ff6600;">cliente</span><span style="color:#ff6600;">. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.</span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias </span><span style="color:#ff6600;">empresas</span><span style="color:#ff6600;">, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".<br />Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor </span><span style="color:#ff6600;">información</span><span style="color:#ff6600;">.<br />Para las </span><span style="color:#ff6600;">empresas</span><span style="color:#ff6600;"> que crecieron con la mentalidad de </span><span style="color:#ff6600;">mercado</span><span style="color:#ff6600;"> masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. </span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El cliente es la razón de ser del servicio, es a quién buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido.</span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Competencia</span></strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al </span><span style="color:#ff6600;">mercado</span><span style="color:#ff6600;"> con un </span><span style="color:#ff6600;">producto</span><span style="color:#ff6600;"> o </span><span style="color:#ff6600;">servicio</span><span style="color:#ff6600;"> aceptable y al mejor </span><span style="color:#ff6600;">precio</span><span style="color:#ff6600;"> realizaba una </span><span style="color:#ff6600;">venta</span><span style="color:#ff6600;">. Ahora hay mucho más </span><span style="color:#ff6600;">competencia</span><span style="color:#ff6600;"> y de clases muy distintas.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las organizaciones deben tener en cuenta que no solo los clientes es todo lo que rodea el mercado; Existen los competidores, los proveedores, los canales de distribución y por supuesto la competencia, la cual se encuentra en constante movimiento, no es estática.</span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo en las empresas, que el mercado es un todo, en este caso un entendimiento de la competencia se traduce en una ventaja competitiva de la empresa al poder presentar una oferta adecuada a las expectativas del cliente y en términos favorables.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Por otra parte, la </span><span style="color:#ff6600;">globalización</span><span style="color:#ff6600;"> trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la </span><span style="color:#ff6600;">competencia</span><span style="color:#ff6600;"> extranjera. </span><span style="color:#ff6600;">Empresas</span><span style="color:#ff6600;"> americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en </span><span style="color:#ff6600;">mercados</span><span style="color:#ff6600;"> fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro </span><span style="color:#ff6600;">mercado</span><span style="color:#ff6600;">. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus </span><span style="color:#ff6600;">negocios</span><span style="color:#ff6600;">.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ff0000;"><strong>Cambio</strong></span></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El </span><span style="color:#ff6600;">cambio</span><span style="color:#ff6600;"> se vuelve una constante, la </span><span style="color:#ff6600;">naturaleza</span><span style="color:#ff6600;"> del </span><span style="color:#ff6600;">cambio</span><span style="color:#ff6600;"> también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la </span><span style="color:#ff6600;">innovación</span><span style="color:#ff6600;"> Los ciclos de vida de los </span><span style="color:#ff6600;">productos</span><span style="color:#ff6600;"> han pasado de años a meses. Ha disminuido el </span><span style="color:#ff6600;">tiempo</span><span style="color:#ff6600;"> disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las </span><span style="color:#ff6600;">empresas</span><span style="color:#ff6600;"> tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.</span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El cambio busca que la empresa sea más efectiva.</span></div><br /><div align="justify"></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas. </span></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-80442100999314241482009-08-03T17:28:00.000-07:002009-08-03T18:02:06.815-07:00Que se va a rediseñar<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9xwxS4YmkeslQr86gLW0wpohVz6YT-4Z-WzfHgHvz4xv3QkvwaJT5XpzenxWBmn650HGrVL2jnJDf24Ww1gYSvT0rgXcjmk3_xdlbIfjwOek8_-nzUG0VvPMUYklYjr50ini0vjJNmixv/s1600-h/empind41.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365906460373147778" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 320px; CURSOR: hand; HEIGHT: 219px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9xwxS4YmkeslQr86gLW0wpohVz6YT-4Z-WzfHgHvz4xv3QkvwaJT5XpzenxWBmn650HGrVL2jnJDf24Ww1gYSvT0rgXcjmk3_xdlbIfjwOek8_-nzUG0VvPMUYklYjr50ini0vjJNmixv/s320/empind41.jpg" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: </span><br /></div><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.</span> </div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.</span> </div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Ventas: de comprador potencial a pedido.</span> </div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Despacho de pedidos: de pedidos a pagos.</span> </div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Servicio: de indagación a resolución.</span><br /><span style="color:#ff6600;"></span></div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:</span> </p><p align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong>Procesos quebrantados</strong></span> </p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Tienen dificultades en tener un producto final. La forma de identificarlo es la siguiente:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Inventarios, reservas y otros </span><span style="color:#ff6600;">activos</span><span style="color:#ff6600;">. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de </span><span style="color:#ff6600;">materiales</span><span style="color:#ff6600;">, también son de </span><span style="color:#ff6600;">personal</span><span style="color:#ff6600;"> o </span><span style="color:#ff6600;">recursos</span><span style="color:#ff6600;"> financieros. Es necesario planear junto con </span><span style="color:#ff6600;">proveedores</span><span style="color:#ff6600;"> y clientes las necesidades para no contar con </span><span style="color:#ff6600;">recursos</span><span style="color:#ff6600;"> ociosos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Alta relación de comprobación y </span><span style="color:#ff6600;">control</span><span style="color:#ff6600;"> con </span><span style="color:#ff6600;">valor</span><span style="color:#ff6600;"> agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan </span><span style="color:#ff6600;">valor</span><span style="color:#ff6600;"> agregado al </span><span style="color:#ff6600;">producto</span><span style="color:#ff6600;"> pero si afectan su </span><span style="color:#ff6600;">costo</span><span style="color:#ff6600;"> y </span><span style="color:#ff6600;">calidad</span><span style="color:#ff6600;"> final.</span><br /><span style="color:#ff6600;">Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó. </span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros </span><span style="color:#ff6600;">problemas</span><span style="color:#ff6600;">, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.</span> </div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong>Procesos importantes</strong></span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas </span><span style="color:#ff6600;">caracter</span><span style="color:#ff6600;">ísticas resultantes de él como son </span><span style="color:#ff6600;">precio</span><span style="color:#ff6600;">, entregas oportunas, </span><span style="color:#ff6600;">caracter</span><span style="color:#ff6600;">ísticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. </span></p><div align="justify"><span style="color:#ff0000;"><strong>Procesos factibles</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Otro </span><span style="color:#ff6600;">concepto</span><span style="color:#ff6600;"> es el de </span><span style="color:#ff6600;">factibilidad</span><span style="color:#ff6600;"> y se basa en el </span><span style="color:#ff6600;">radio</span><span style="color:#ff6600;"> de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el </span><span style="color:#ff6600;">radio</span><span style="color:#ff6600;"> de influencia. </span></div><span style="color:#ff6600;"><br /><div align="justify">Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.</div><br /><div align="justify">El </span><span style="color:#ff6600;">análisis</span><span style="color:#ff6600;"> tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.<br /></div></span><br /><div align="justify"><br /></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div><br /><div align="justify"><br /></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"></span></div></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-35940306903618963542009-08-02T20:42:00.000-07:002009-08-03T09:05:00.848-07:00Reconstrucción de los procesos<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjo3G-DvQ3LYh83iqJHArCxA9DpsTjLSETRAoOtrdsbOYR6KYnH59XLT1pmm8UNvRCU60rZNN-kgfit29tIiNrYs8G2TIbqJkwN2rkUPghEcFXUlf6KmD3NZe7GqA3vAKe6TYf8KBvi9Ug0/s1600-h/construccion.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 320px; height: 237px;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjo3G-DvQ3LYh83iqJHArCxA9DpsTjLSETRAoOtrdsbOYR6KYnH59XLT1pmm8UNvRCU60rZNN-kgfit29tIiNrYs8G2TIbqJkwN2rkUPghEcFXUlf6KmD3NZe7GqA3vAKe6TYf8KBvi9Ug0/s320/construccion.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365768950587651314" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ff0000;"><strong>Varios oficios se combinan en uno.<br /></strong></span><br />La característica</span><span style="color:#ff6600;"> más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo</span><span style="color:#ff6600;"> en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona</span><span style="color:#ff6600;">. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona</span><span style="color:#ff6600;"> todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.<br /><br />Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos</span><span style="color:#ff6600;"> indirectos d</span><span style="color:#ff6600;">e administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad</span><span style="color:#ff6600;"> de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo</span><span style="color:#ff6600;"> y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo</span><span style="color:#ff6600;"> del ciclo y los costos</span><span style="color:#ff6600;">, y producir al mismo tiempo</span><span style="color:#ff6600;"> un producto o servicio</span><span style="color:#ff6600;"> libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control</span><span style="color:#ff6600;">, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad</span><span style="color:#ff6600;"> y el seguimiento del desempeño.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Los trabajadores toman decisiones<br /><br /></span>En lugar de separar la toma de decisiones</span><span style="color:#ff6600;"> del trabajo real, la toma de decisiones</span><span style="color:#ff6600;"> se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización,</span><span style="color:#ff6600;"> de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.<br />Entre los beneficios de comprimir el trabajo</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos</span><span style="color:#ff6600;"> indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural<br /><br /></span>Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo</span><span style="color:#ff6600;"> es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después.<br /><br />La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo</span><span style="color:#ff6600;"> anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Los trabajos tienen múltiples versiones</span><br /><br />Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos</span><span style="color:#ff6600;"> especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">El trabajo se realiza en el sitio razonable<br /><br /></span>Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> indirectos.<br /><br />Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones </span><span style="color:#ff6600;">puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Se reducen las verificaciones y los controles<br /><br /></span>Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> que no agregan valor</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;">, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.<br /><br />Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> rediseñados de control</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> mismo.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">La conciliación se minimiza<br /><br /></span>Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto<br /><br /></span>Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> o incluso en un pequeño grupo</span><span style="color:#ff6600;">. El gerente</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas</span><span style="color:#ff6600;">. Por tanto, el gerente</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-</span></span><a style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;" name="_Toc466098834"></a><a style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;" name="_Toc466098836"></a><span style="color:#ff6600;"><span style="color: rgb(255, 0, 0); font-weight: bold;">descentralizadas<br /><br /></span>Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización</span><a href="http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml"><span style="color:#ff6600;"></span></a><span style="color:#ff6600;"> en un mismo proceso. Apoyadas por la informática</span><span style="color:#ff6600;">, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización</span><span style="color:#ff6600;"> disfruta de las economías de escala</span><span style="color:#ff6600;"> que crea la centralización. </span></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-66435025281202890762009-08-02T15:18:00.000-07:002009-08-05T03:56:44.747-07:00Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhfKyxTp-I28dunKGxkUIC4KiLoA1OOJPpki9BhVM4J26BqYIzxEY2cWQOVFBzIvgRAhumpcnWw6wzNy4thMSoQJR_4U6lHk9egDw8C78t95_7fkVOEpr3e7yRbngGXqzUZaZq_yE8VEu3l/s1600-h/untitledg.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365503403520556242" style="margin: 0px auto 10px; display: block; width: 320px; height: 173px; text-align: center;" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhfKyxTp-I28dunKGxkUIC4KiLoA1OOJPpki9BhVM4J26BqYIzxEY2cWQOVFBzIvgRAhumpcnWw6wzNy4thMSoQJR_4U6lHk9egDw8C78t95_7fkVOEpr3e7yRbngGXqzUZaZq_yE8VEu3l/s320/untitledg.bmp" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);">A continuación se explican los tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos:<br /><br /></span><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.</strong></span></div><div align="justify"><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0);">En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">grupo</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de trabajadores que habían sido separados artificialmente por </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">la organización</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.<br /></span><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">responsabilidad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. </span></div><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><br /><div align="justify">Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún <span style="color: rgb(255, 102, 0);">conocimiento</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">valor</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">empresa</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. </span></div><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><br /><div align="justify">Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado</strong></span></div><strong><span style="color: rgb(255, 0, 0);"></span></strong><br /><div align="justify">Cuando la <span style="color: rgb(255, 102, 0);">administración</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> confía en los equipos la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">responsabilidad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">autoridad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> para tomar las medidas conducentes. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);"></span></div><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Los equipos, sean de una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">persona</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">obligaciones</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">-fechas límite convenidas, metas de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">productividad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">, </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">normas</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">calidad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">dirección</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. </span></div><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><br /><div align="justify">La reingeniería y la consecuente <span style="color: rgb(255, 102, 0);">autoridad</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.</strong></span></span></div><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong style="color: rgb(204, 102, 0);"><br /></strong><div align="justify"><strong style="color: rgb(204, 102, 0);"></strong><span style="color: rgb(204, 102, 0);">En un</span> <span style="color: rgb(255, 102, 0);">ambiente</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">educación</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">empresa</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> rediseñada.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.<br /></strong></span><br />La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional-trátese de una línea de montaje con máquinas de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">manufactura</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> o de una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">oficina</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">soldadura</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">? ¿O de los </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">datos</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> verificados de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">empleo</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> en una solicitud de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">seguro</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">seguro</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> expedida tienen valor para la compañía.<br /><br />Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">eficiencia</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">eficiencia</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.<br /><br />Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.<br /><br /></span><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad</strong></span><a name="_Toc466098840"></a><a name="_Toc466098841"></a><a name="_Toc466098842"></a><a name="_Toc466098843"></a><a name="_Toc466098844"></a><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><br />Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">empleo</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">empresa</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Los valores cambian: de proteccionistas a productivos<br /></strong></span><br />La reingeniería conlleva un importante cambio en la </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">cultura</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> de </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">la organización</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">los valores</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores</strong></span><br /><br />Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color: rgb(255, 102, 0);">Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">gerente</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> así es un asesor que está donde está para suministrar </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">recursos</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">, contestar preguntas y ver por el </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">desarrollo</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> profesional del individuo a largo plazo. Éste es un </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">papel</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.<br /><br /><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas</strong></span><br /><br />Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.<br /><br />Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">estructuras</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> planas.<br /><br /></span><span style="color: rgb(255, 0, 0);"><strong>Los ejecutivos cambian: de anotadres de tanto a líderes.</strong></span><a name="_Toc466098845"></a><a name="_Toc466098846"></a><a name="_Toc466098847"></a><a name="_Toc466098848"></a><br /><span style="color: rgb(255, 102, 0);"><br />Las </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">organizaciones</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">ambiente</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">actitudes</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar </span><span style="color: rgb(255, 102, 0);">los valores</span><span style="color: rgb(255, 102, 0);"> y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.<br /></span></div></span><br /><br /></span></span></span></span></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-16102987632865491122009-08-02T15:06:00.000-07:002009-08-02T15:16:46.705-07:00Roles de la reingeniería<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFubLtpMqYo0OTkS1rsIWZ5Gsy7q_6jjUIj9Q4JxuFNatjhrWEH7i5wHU1NAFa3KnLYHWHK6UMURM0XawjtYwCBc304dQnB9x_47HkHoQ56tPZ5DXFxCC616dsYLtuwH_jxwfnJB58-3JY/s1600-h/roles.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365493494553877442" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 182px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFubLtpMqYo0OTkS1rsIWZ5Gsy7q_6jjUIj9Q4JxuFNatjhrWEH7i5wHU1NAFa3KnLYHWHK6UMURM0XawjtYwCBc304dQnB9x_47HkHoQ56tPZ5DXFxCC616dsYLtuwH_jxwfnJB58-3JY/s200/roles.jpg" border="0" /></a><span style="color:#ff6600;">Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:<br /><br /><span style="color:#ff0000;"><strong>El líder<br /></strong></span><br />Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera. </span><br /><div align="justify"><br /><span style="color:#ff6600;">Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.<br /><br /></span><span style="color:#ff0000;"><strong>Dueño del proceso</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.<br /><br /></span><span style="color:#ff0000;"><strong>Equipo de reingeniería</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. </span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.<br /><br /></span><span style="color:#ff0000;"><strong>Comité directivo</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.<br /><br /></span><span style="color:#ff0000;"><strong>“Zar” de la </strong></span><a name="_Toc466098851"></a><a name="_Toc466098852"></a><a name="_Toc466098853"></a><span style="color:#ff0000;"><strong>reingeniería</strong></span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.</span></div><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.</span> </div></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-19637093480933531132009-08-02T13:34:00.000-07:002009-08-02T14:13:38.094-07:00Éxito en la reingeniería<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiudXjPL_tfPxT99wg1qG5Dp457vU-YETyHJBmbJB7TrFFqffexRRFbrv4-FgCRhimiVd16IPPn54aK-b3o0DuDt1MSq6JPsuOBKggKvcYqubN2MTUr4MK8qU7hM10u2XKgZEHNMVjrQRja/s1600-h/02_01_+Los+secretos+del+%25C3%25A9xito+empresarial.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365476289524289570" style="FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 200px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiudXjPL_tfPxT99wg1qG5Dp457vU-YETyHJBmbJB7TrFFqffexRRFbrv4-FgCRhimiVd16IPPn54aK-b3o0DuDt1MSq6JPsuOBKggKvcYqubN2MTUr4MK8qU7hM10u2XKgZEHNMVjrQRja/s200/02_01_+Los+secretos+del+%25C3%25A9xito+empresarial.jpg" border="0" /></a> <span style="color:#ff6600;">Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro </span><span style="color:#ff6600;">programa</span><span style="color:#ff6600;"> ineficaz de mejoramiento del negocio. </span><span style="color:#ff6600;">A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.</span></strong> Aunque los procesos existentes sean la causa de los </span><span style="color:#ff6600;">problemas</span><span style="color:#ff6600;"> de una </span><span style="color:#ff6600;">empresa</span><span style="color:#ff6600;">, son familiares; la </span><span style="color:#ff6600;">organización</span><span style="color:#ff6600;"> se siente có</span><span style="color:#ff6600;">moda</span><span style="color:#ff6600;"> con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor </span><span style="color:#ff6600;">resistencia</span><span style="color:#ff6600;"> en la mayoría de las </span><span style="color:#ff6600;">organizaciones</span><span style="color:#ff6600;">. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">No concentrarse en los procesos.</span></strong> Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">No olvidarse de todo lo que sea ingeniería de procesos.</span></strong> Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las </span><span style="color:#ff6600;">estructuras</span><span style="color:#ff6600;"> organizacionales, los </span><span style="color:#ff6600;">sistemas administrativos</span><span style="color:#ff6600;">, es decir todo lo que se relaciona con procesos.</span><br /></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.</span></strong> La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos </span><span style="color:#ff6600;">valores</span><span style="color:#ff6600;"> y creencias que los procesos exigen.</span><br /></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ff6600;">Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del </span><span style="color:#ff6600;">personal</span><span style="color:#ff6600;"> al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de </span><span style="color:#ff6600;">actitudes</span><span style="color:#ff6600;"> no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los </span><span style="color:#ff6600;">valores</span><span style="color:#ff6600;"> requeridos recompensando la </span><span style="color:#ff6600;">conducta</span><span style="color:#ff6600;"> que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos </span><span style="color:#ff6600;">valores</span><span style="color:#ff6600;"> y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su </span><span style="color:#ff6600;">comportamiento</span><span style="color:#ff6600;"> </span><span style="color:#ff6600;">personal</span><span style="color:#ff6600;">.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Conformarse con resultados de poca importancia.</span></strong> Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una </span><span style="color:#ff6600;">cultura</span><span style="color:#ff6600;"> de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.</span></strong> No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de </span><span style="color:#ff6600;">problemas</span><span style="color:#ff6600;">. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.</span></strong> Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los </span><span style="color:#ff6600;">objetivos</span><span style="color:#ff6600;"> que se persiguen, no con la manera como dichos </span><span style="color:#ff6600;">objetivos</span><span style="color:#ff6600;"> se van a alcanzar.<br /><br />La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no có</span><span style="color:#ff6600;">moda</span><span style="color:#ff6600;">.<br /><br />Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es </span><span style="color:#ff6600;">ingeniería</span><span style="color:#ff6600;">.<br /></div></span><div align="justify"><br /></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiecen la reingeniería.</span></strong> Las </span><span style="color:#ff6600;">caracter</span><span style="color:#ff6600;">ísticas culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de </span><span style="color:#ff6600;">ingeniería</span><span style="color:#ff6600;"> antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.</span></strong> Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos </span><span style="color:#ff6600;">medios</span><span style="color:#ff6600;"> no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.<br /><br />La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.<br /><br />Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan </span><span style="color:#ff6600;">resistencia</span><span style="color:#ff6600;"> y lo ahoguen. Solo un </span><span style="color:#ff6600;">liderazgo</span><span style="color:#ff6600;"> vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.</span></strong> El </span><span style="color:#ff6600;">liderazgo</span><span style="color:#ff6600;"> de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto </span><span style="color:#ff6600;">administrador</span><span style="color:#ff6600;"> sirve para el caso. El </span><span style="color:#ff6600;">líder</span><span style="color:#ff6600;"> tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las </span><span style="color:#ff6600;">operaciones</span><span style="color:#ff6600;"> y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la </span><span style="color:#ff6600;">autoridad</span><span style="color:#ff6600;"> no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una </span><span style="color:#ff6600;">actitud</span><span style="color:#ff6600;"> mental adecuada.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.</span></strong> Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su </span><span style="color:#ff6600;">programa</span><span style="color:#ff6600;">, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de </span><span style="color:#ff6600;">la empresa</span><span style="color:#ff6600;">. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.<br /><br />Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle </span><span style="color:#ff6600;">resistencia</span><span style="color:#ff6600;">, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.</span></strong> Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el </span><span style="color:#ff6600;">interés</span><span style="color:#ff6600;"> constante de la administración, la </span><span style="color:#ff6600;">resistencia</span><span style="color:#ff6600;"> y la inercia harán que el </span><span style="color:#ff6600;">proyecto</span><span style="color:#ff6600;"> se pare. El </span><span style="color:#ff6600;">personal</span><span style="color:#ff6600;"> solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Disipar la energía en un gran número de proyecto.</span></strong> La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme </span><span style="color:#ff6600;">disciplina</span><span style="color:#ff6600;">, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (</span><span style="color:#ff6600;">servicios</span><span style="color:#ff6600;"> a los clientes, </span><span style="color:#ff6600;">investigación</span><span style="color:#ff6600;"> y </span><span style="color:#ff6600;">desarrollo</span><span style="color:#ff6600;"> y de </span><span style="color:#ff6600;">ventas</span><span style="color:#ff6600;">) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse.</span></strong> Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la </span><span style="color:#ff6600;">estructura</span><span style="color:#ff6600;"> de ésta y para sus </span><span style="color:#ff6600;">sistemas administrativos</span><span style="color:#ff6600;">, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la </span><span style="color:#ff6600;">libertad</span><span style="color:#ff6600;"> de acción de su sucesor.</span></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.</span></strong> Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro </span><span style="color:#ff6600;">programa</span><span style="color:#ff6600;"> del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un </span><span style="color:#ff6600;">grupo</span><span style="color:#ff6600;"> impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro </span><span style="color:#ff6600;">programa</span><span style="color:#ff6600;"> de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Concentrarse exclusivamente en diseño.</span></strong> La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la </span><span style="color:#ff6600;">calidad</span><span style="color:#ff6600;"> de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.</span></strong> No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un </span><span style="color:#ff6600;">programa</span><span style="color:#ff6600;"> en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una </span><span style="color:#ff6600;">empresa</span><span style="color:#ff6600;"> imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.<br /></span><br /><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.</span></strong> Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.<br /><br />La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Prolongar demasiado el esfuerzo.</span></strong> La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la pro-acción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará. </span></div><div align="justify"><br /></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un </span><span style="color:#ff6600;">proyecto</span><span style="color:#ff6600;">, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el </span><span style="color:#ff6600;">papel</span><span style="color:#ff6600;"> que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería</span> <span style="color:#ff6600;">ó padecen la falta de </span><span style="color:#ff6600;">liderazgo</span><span style="color:#ff6600;">.</span> </div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-89605165220842381602009-08-02T13:26:00.000-07:002009-08-02T13:33:17.094-07:00La reingeniería de procesos y los programas de mejora incremental<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjhSHZn-Cg73lDHgIs1Pdqi7H13m8OzKEzcpeADrDpw5Qg8w5WRRRNk-zhJ7iiGfZb76FUREBZFiO0LIuJxgMg-WRbyjw2R2ZZmZWGTu52gPH8-LUHcNUm0kNtMtctklKD3l8uoUWRvw9t-/s1600-h/untitled.bmp"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365467058246842658" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 196px; CURSOR: hand; HEIGHT: 200px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjhSHZn-Cg73lDHgIs1Pdqi7H13m8OzKEzcpeADrDpw5Qg8w5WRRRNk-zhJ7iiGfZb76FUREBZFiO0LIuJxgMg-WRbyjw2R2ZZmZWGTu52gPH8-LUHcNUm0kNtMtctklKD3l8uoUWRvw9t-/s200/untitled.bmp" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La reingeniería de procesos se diferencia de los programas de mejora incremental continua en varias formas importantes:<br /></div></span><span style="color:#ff6600;"><ul><li><div align="justify">No sólo automatización, aun cuando con frecuencia utiliza tecnología en formas creativas e innovadoras.</div></li><br /><li><div align="justify">No sólo reorganización, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales.</div></li><br /><li><div align="justify">No sólo reducción del tamaño, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.</div></li><br /><li><div align="justify">No sólo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad.</div></li><br /><li><div align="justify">No sólo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfacción del cliente y en los procesos que lo apoyan.<br /></span></div></li></ul>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-71557650907066644792009-08-02T13:14:00.001-07:002009-08-02T13:25:07.740-07:00Selección de una metodología de reingeniería de procesos<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIASCq2Ohyphenhyphen0nqOtFP9w-kpTx4fL2oVM7EQeRTloWyGVqvqfVL0Tps5ysb-P64Q7WtK3ykjIexZuzLKgfRQ9rmbgb5MgI9aC6PR7O1uYFZlLGC8RcE_9V2G-F_XB9jXkUAPLhYTxVfekL3p/s1600-h/reingenieria_de_procesos.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365464911280790498" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 167px; CURSOR: hand; HEIGHT: 200px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhIASCq2Ohyphenhyphen0nqOtFP9w-kpTx4fL2oVM7EQeRTloWyGVqvqfVL0Tps5ysb-P64Q7WtK3ykjIexZuzLKgfRQ9rmbgb5MgI9aC6PR7O1uYFZlLGC8RcE_9V2G-F_XB9jXkUAPLhYTxVfekL3p/s200/reingenieria_de_procesos.jpg" border="0" /></a><br /><div><span style="color:#ff6600;">Una metodología es una guía específica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importante seguirla lo más cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los siguientes puntos:</span><br /></div><ul><li><span style="color:#ff6600;">Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que sea conocida en el mercado con buena reputación.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que se pueda aprender rápidamente con un corto entrenamiento.</span><br /></li><li><span style="color:#ff6600;">Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniería de procesos.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que identifique problemas específicos y oportunidades definiendo un punto de partida.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando así al rediseño de la estructura administrativa y de los controles esenciales.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que brinde oportunidad y guía para el análisis, estimulando al equipo de reingeniería para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son hoy y como serán después de rediseñarlos.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso rediseñado con un plan de calificación y clasificación.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que produzca resultados factibles.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitación, guía y revisión por terceras personas.</span></li><br /><li><span style="color:#ff6600;">Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de reingeniería.<br /><br /><br /></span><br /><div></div></li></ul>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-22793918314183851752009-08-02T09:52:00.000-07:002009-08-02T13:09:33.670-07:00La metodología rápida Re<span style="color:#ff6600;"></span><span style="color:#ff0000;"></span><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdVFdbbhU8oIa8w9hRKmi-P18oxol-5TGVlsO-SGe2jTOdq-3b7GKDmQD0uTDYcTbLQ1HatLfu3hGTNcKFbQafb50Iz8KAxJg12C-dqXbkT-ZchybQ_AlB9_T5V2wzsSLGStyR1XL9bzD0/s1600-h/cambiox4negro.png"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365421647614469666" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 200px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhdVFdbbhU8oIa8w9hRKmi-P18oxol-5TGVlsO-SGe2jTOdq-3b7GKDmQD0uTDYcTbLQ1HatLfu3hGTNcKFbQafb50Iz8KAxJg12C-dqXbkT-ZchybQ_AlB9_T5V2wzsSLGStyR1XL9bzD0/s200/cambiox4negro.png" border="0" /></a><br /><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se componen de:</span> </div><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, etc.)</span><br /></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen.</span><br /></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información.</span><br /></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.</span><span style="color:#ff6600;"><br /></span></div></li></ul><div><span style="color:#ff6600;">Rápida Re consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniería.<br /></span><br /></div><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">La rápida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniería, por lo que es fácil adaptarla a cada proyecto.<br /></span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Una gran ventaja de esta metodología, es que está permite que muchas tareas puedan desarrollarse en forma simultánea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeño general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus capacidades.</span> <span style="color:#ff6600;">A continuación se desarrollará la metodología rápida Re con sus cinco etapas y tareas.</span><br /><br /><span style="color:#990000;"><strong>Etapa 1: Preparación</strong> </span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar. </span><span style="color:#ff6600;">A continuación se explican las tareas a desarrollar en la etapa 1:</span></p><p align="justify"><strong><span style="color:#ffcc33;"><span style="color:#ff0000;">Reconocer la necesidad.</span> </span></strong><span style="color:#ff6600;">La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnología, o ambiental.</span></p><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Desarrollar consenso ejecutivo.</span></strong> <span style="color:#ff6600;">Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.</span></p><span style="color:#ff6600;"></span><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Capacitar al equipo de reingeniería.</span></strong> <span style="color:#ff6600;">Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las expectativas de la administración; desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminología común y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.</span></p><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Planificar el cambio.</span> </strong><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ff6600;">Es</span> desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.</span></p><div><span style="color:#990000;"><strong>Etapa 2: Identificación</strong></span></div><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito, para identificar plenamente los ángulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son nuestros principales procesos?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son nuestros procesos estratégico de valor agregado?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año, posteriormente?</div></span></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">En forma popular las organizaciones están estructuradas en torno a sus áreas funcionales o productivas, por lo que es común encontrar la mayor concentración de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo que es difícil que los empleados identifiquen y entiendan:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué procesos existen.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Como se relacionan entre sí.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué quiere decir “rendimiento del proceso”.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cuánto las perjudica.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué personas toman parte en cada procesos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué recursos se necesitan para cada proceso.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Dónde y cuándo empieza y termina cada proceso.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y cuáles son de apoyo o administrativos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.</span><br /></div></li></ul><p align="justify"></p><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Modelar Clientes.</span> </strong>En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interaciones entre la organización y sus clientes.</span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br />Es conveniente iniciar la reingeniería de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que persigue la empresa está totalmente ligado a la satisfacción de este.</div><div align="justify"><br />Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc.</div><div align="justify"><br />En segundo plano esta la identificación de los clientes, tanto por el volumen de compras como de frecuencias.</span></div><div align="justify"><br /><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir y Medir el Rendimiento.</span> </strong></span>El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, más sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y en los casos que se pueda, una estadística de antes, durante y después de la reingeniería de procesos.</span></div><div align="justify"><span style="color:#ff6600;"><br />El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común el rendimiento de los procesos.</span></div><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br /><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir Entidades.</span> </strong></span>Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que existe una relación directa de las organizaciones. Por que una entidad es una “cosa” abstracta que se realiza en uno o más casos específicos.</div><div align="justify"><br />Las entidades tiene atributos que las diferencian unas de otras y existen atributos que las relacionan entre sí.</div><div align="justify"><br />Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran y los pasos subsecuentes entre estos así como su evolución.</div><div align="justify"><br />Existen en la metodología Rápida Re, 3 estados básicos generales.</div><div align="justify"><br />El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en términos de procesos en lugar de funciones.</div><div align="justify"><br />El segundo propósito es ofrecer un método seguro de identificación de los procesos que existen en una empresa en base al análisis detallado del cambio de estado de las actividades existentes en los procesos.</div><div align="justify"><br />El tercer propósito se identifica como a inicio de la identificación de la información, que es el motor básico de obtención de bases para generar una análisis para cada caso.<br />Identificar Actividades.</div><div align="justify"><br />Aquí es donde se ven a detalle las principales actividades que son necesarias para efectuar la modificación de las estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado.</div><div align="justify"><br />Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso que estamos trabajando.<br /><br /><strong><span style="color:#ffcc33;"><span style="color:#ff0000;">Extender Modelo de Proceso.</span> </span></strong>Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la metodología Rápida Re, cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado.</div><div align="justify"><br />Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los límites del modelo de proceso para agregar enlaces con otros procesos.</div><div align="justify"><br />Entonces así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), así también requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en el modelo del proceso.</div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Correlacionar Organización.</span> </strong></span>Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de participación.</div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Correlacionar Recursos.</span> </strong></span>En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones.</div><div align="justify"></div><div align="justify">Esta información se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por transacción.</div><div align="justify"><br />Una segunda parte de utilización de esta tarea es la de obtener una línea base para la utilización de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.</div><div align="justify"><br /><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Fijar Prioridades de Procesos.</span> </strong></span>Aquí es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas, desarrollar un consenso ejecutivo y por los recursos consumidos. Se toman éstos en cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería en un enfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de reingeniería.</div><div align="justify"><br />La forma de medir se puede dar por:</div><ul><li>Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.</li><li>Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.</li><li>Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.</li></ul><p align="justify"><span style="color:#990000;"><strong>Etapa 3: Visión<br /></strong></span><br /><span style="color:#ff6600;">El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.<br />Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿En qué orden se llevan a cabo?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de los procedimientos actuales?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiarían fundamentalmente nuestro negocio? </span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparación con las mejores compañías?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué podemos aprender de estas compañías?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para rediseñar nuestros procesos?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?<br /></span></div><strong><span style="color:#ffcc33;"></span></strong></li></ul><p><strong><span style="color:#ffcc33;"><span style="color:#ff0000;">Entender la estructura del proceso.</span> </span></strong><span style="color:#ff6600;">Esta tarea incrementa nuestra compresión de los aspectos estáticos del proceso de modelado, identificando todas alas actividades y paseos del proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios primarios que toman parte en él.</span></p><p><span style="color:#ff6600;">En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas:</span></p><ul><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué organizaciones y cargos toman parte en el procesos?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué parte del trabajo se hace en cada cargo?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué políticas se aplican a la ejecución del proceso?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿En que parte del trabajo se aplica cada política?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué tecnología se usa en el proceso?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿En que parte del trabajo se usa la tecnología?</span></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Entender el Flujo del Proceso.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Esta tarea amplia nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos/productos y estímulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos correspondientes.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Identificar Actividades de Valor Agregado.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Como etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente, ya que en esta tarea el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos que agregan o se quitan. Una vez que éstos son conocidos y entendidos, mostrarán el camino para el rediseño del proceso siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Aquí se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Determinar los Impulsores del Rendimiento.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Fuentes de problemas y errores.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Disfunciones e incongruencia.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Fragmentación de actividades u oficios.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Lagunas de información.</span></div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Calcular oportunidades.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. También se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Visualizar el Ideal (Externo).</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.<br /><br /></span><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Visualizar el Ideal (Interno).</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Esta tarea cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Integrar visiones.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">Es posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz.</span> </p><p align="justify"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir Subdivisiones.</span> </strong></span><span style="color:#ff6600;">En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visión del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Las decisiones sobre qué características incorporar en cada subdivisión se basaron en consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.</span></p><p align="justify"><span style="color:#990000;"><strong>Etapa 4: Solución</strong></span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Esta etapa se divide en diseño técnico y social, las cuales se efectúan en forma simultánea:</span></p><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Diseño técnico</span></strong></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Análisis de flujo de trabajo</span>.</div></li><li><div align="justify">La ingeniería informática.</div></li><li><div align="justify">La medida del rendimiento.</div></li><li><div align="justify">La automatización estratégica.</div></li><li><div align="justify">La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.</div></li></ul><p align="justify"></span></p><span style="color:#ff6600;">La etapa de diseño técnico consta de las siguientes tareas:</span> <p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Modelar relaciones de entidades.</span> </strong></span>Aquí se desarrolla un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades. Identificando simultáneamente los nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ffcc33;"><span style="color:#ff0000;">Reexaminar conexiones de los procesos.</span> </span></strong>Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que también identifica los casos en que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Instrumentar e informar.</span></strong> Identificación de la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos donde la información se puede almacenar y agrega subprocesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la información necesaria.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la toma de decisiones.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Consolidar interfaces e información.</span></strong> Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicidad de corrientes e información, y con ellas las actividades de reconciliación necesarias para resolver a cuál de los duplicados se debe dar crédito.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Redefinir alternativas.</span> </strong></span>En esta tarea e evalúa la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros términos busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o más procesos simples.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Reubicar y reprogramar controles.</span> </strong></span>Esta tarea busca reducir el número de actividades que agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control éste. Se logra esto integrando los controles en actividades que sí agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al punto donde peste se presenta, además de revisar las relaciones lógicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se realicen en serie.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Modularizar.</span></strong> El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñando que se puedan implantar independientemente. Esta partición del proceso, sí ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades por cambios relacionados entre actividades y entidades.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Especificar implantación.</span> </strong></span>Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de implementación (primera subdivisión, segunda subdivisión, etc.) El análisis de estas alternativas nos conduce en seguida a la implantación elegida de cada módulo en el espacio, tiempo y la organización.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Aplicar tecnología.</span> </strong></span>La tecnología es uno de los Capacitadores clave de la reingeniería de procesos (los otros son información y potencial humano). La nueva visión del proceso desarrollada en la etapa 3 tendrá ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la tecnología al proceso.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ff0000;"><strong>Planificar implementación.</strong> </span>Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarán en la etapa 5) para implementar los aspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversión e implantación.</span></p><p align="justify"><strong><span style="color:#ff0000;">Diseño social:</span></strong></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Facultar a los empleados.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las matrices de destrezas.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La formación de equipos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Los equipos de trabajo autodirigidos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La especificación de los cargos.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">El sistema de compensación por homologación.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las recompensas y los incentivos a empleados.</span></div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">La etapa de diseño social se lleva a cabo en doce tareas:</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:</span></p><ul><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería? </span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué prioridades y dependencias existen?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué oportunidades inmediatas existen?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué podemos realizar en 90 días?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿En un año?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿En más de un año?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué metas y medidas debemos establecer?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo cambiarán las responsabilidades?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?</span></div></li><li><div align="justify"><span style="color:#ff6600;">¿Cómo será nuestra nueva organización?</span></div></li></ul><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Téngase en cuenta que el diseño social se hace al mismo tiempo que el técnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniería. </span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.</span> </strong></span>Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con él. El contacto con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos y servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor pagadas y las menos estimadas de la compañía: los empleados que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.<br /><br /><strong><span style="color:#ff0000;">Identificar grupos de características de cargos.</span></strong>Todos los cargos, aun los más sencillos tiene múltiples requisitos. Las características importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categorías, destrezas, conocimientos y orientación.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir cargos y equipos.</span> </strong></span>En esta tarea examinaremos la agrupación de requisitos de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cuáles combinar y cuales eliminar.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso renovador.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir necesidades de destrezas de personal.</span><span style="color:#ffcc33;"> </span></strong>Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimientos y orientación que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriza. Ésta es una revisión de la matriz preparada en la tarea anterior. La revisión es en parte mecánica y en parte valorativa.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Especificar la estructura gerencial.</span> </strong></span>En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales de la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Rediseñar fronteras organizacionales.</span> </strong></span>Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Especificar cambios de cargos.</span> </strong></span>Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el número de grados de cambio que requiere la transición.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa característica.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transición de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transición se usa para planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrirá en la etapa 5.<br /><br /><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Diseñar planes de carreras.</span> </strong></span>Esta tareas se parece a la anterior, salvo que ahora es de transición de un cargo nuevo a otro.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Definir la organización de transición.</span> </strong></span>Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visión final por medio de una serie de subdivisiones la impone el diseño técnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largo tiempo. Pero a veces el diseño social impone el avance por etapas.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Esta tarea describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Diseñar programa de gestión del cambio.</span> </strong></span>Esta es tarea más importante de la Rápida Re, por que más proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico o social.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Esta tarea refina y amplia el plan de gestión del cambio. Desde ese pinto en adelanto, el propósito de las comunicaciones es mantener las cosas bajo control.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">La tarea de diseñar un programa de gestión del cambio empieza con la identificación de los interesados y sus problemas. </span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Diseñar incentivos.</span> </strong></span>El propósito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Planificar implementación.</span> </strong></span>En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusivo contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y reubicación.</span></p><p align="justify"><span style="color:#990000;"><strong>Etapa 5: Transformación<br /></strong></span><br /><span style="color:#ff6600;">Esta etapa se considera la más crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versión de producción.</span></p><p align="justify"><span style="color:#ff6600;">Las preguntas que contesta esta etapa son:</span></p><ul><li><span style="color:#ff6600;">¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Cómo sabeos si vamos por buen camino?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?</span></li><li><span style="color:#ff6600;">¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?</span></li></ul><p><span style="color:#ff6600;">La etapa de transformación consta de 9 tareas:</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Completar el diseño del sistema.</span> </strong></span>En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodología Rápida Re se vale de la nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado de desarrollo de sistemas es igualmente valido.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Ejecutar diseño técnico.</span> </strong></span>Esta tarea tiene que ver con el diseño “interno” del sistema nuevo o revistado que apoya el proceso rediseñando. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba el vendedor.</span></p><p><span style="color:#ff6600;">En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto para sistemas de información como para sistemas físicos, la plataforma consiste en aparato y software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de información proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas físicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Desarrollar planes de prueba y de introducción.</span> </strong></span>Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validad el sistema; es decir, determina cómo verificar al corrección y la calidad de las entregas del proyecto.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Evaluar al personal.</span> </strong></span>Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación, el grado e conformidad con el cambio y su aptitud.</span></p><p><span style="color:#ff6600;">La evaluación de la aptitud es muy importante porque la determinación de la disposición de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que desempeña. Algunas personas no están suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientación no relacionados con su cargo actual pero muy deseable en otros cargos.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Construir sistema.</span> </strong></span>Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos además de la documentación.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Capacitar al personal.</span> </strong></span>Esta tarea da capacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucción particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez. </span></p><p><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Hacer prueba piloto del nuevo proceso. </span></strong>Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><strong><span style="color:#ff0000;">Refinamiento y transición.</span></strong> Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado.</span></p><p><span style="color:#ff6600;"><span style="color:#ffcc33;"><strong><span style="color:#ff0000;">Mejora continua.</span> </strong></span>La mejora continua de un proceso es “continua”, no por que se haga en todos los instantes, sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero “Mejora Continua” es lo que hace la reingeniería.</span></p><p><span style="color:#ff6600;">La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.<br /><br /><br /></p></span>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3107784136343694452.post-67930366064440563612009-08-02T08:35:00.000-07:002009-08-02T13:14:02.467-07:00Consideraciones adicionales<div align="justify"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTq4j8_4xW9oM8aTo7OtvSHGTV_PjE_TWVzz5e04FQeQRBXz4-LtDvzy_veAika9EmxEOcqoN8vQ0Eb3K6BgAiVdPjPMG50XRr8F9PUbvw8w_CxS3DiNTbI90R1Zngaxf0-o2e3O38DOcw/s1600-h/desarrolloo.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5365394373179497826" style="DISPLAY: block; MARGIN: 0px auto 10px; WIDTH: 200px; CURSOR: hand; HEIGHT: 187px; TEXT-ALIGN: center" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgTq4j8_4xW9oM8aTo7OtvSHGTV_PjE_TWVzz5e04FQeQRBXz4-LtDvzy_veAika9EmxEOcqoN8vQ0Eb3K6BgAiVdPjPMG50XRr8F9PUbvw8w_CxS3DiNTbI90R1Zngaxf0-o2e3O38DOcw/s200/desarrolloo.jpg" border="0" /></a><span style="color:#ff0000;"> <strong>¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?</strong><br /></span><span style="color:#ff6600;">Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de </span><span style="color:#ff6600;">servicio al cliente</span><span style="color:#ff6600;">, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la </span><span style="color:#ff6600;">manufactura</span><span style="color:#ff6600;">. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la </span><span style="color:#ff6600;">atención al cliente</span><span style="color:#ff6600;">. </span><br /><span style="color:#ff6600;"><div align="justify"><br /><span style="color:#ff0000;"><strong>¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?</strong><br /></span>Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la </span></div><span style="color:#ff6600;">fuerza</span><span style="color:#ff6600;"> detrás de esta generación es </span><span style="color:#ff6600;">Internet</span><span style="color:#ff6600;">. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la </span><span style="color:#ff6600;">Red</span><span style="color:#ff6600;">. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer </span><span style="color:#ff6600;">precios</span><span style="color:#ff6600;">, disponibilidad y posibilidad de ordenar por </span><span style="color:#ff6600;">Internet</span><span style="color:#ff6600;">. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. </span><span style="color:#ff6600;"><br /><br /></span><span style="color:#ff0000;"><strong>¿Cómo se traduce la </strong><strong>tecnología</strong><strong> a la reingeniería?</strong></span><span style="color:#ff6600;"><br />Una compañía que no pueda cambiar su </span><span style="color:#ff6600;">modelo</span><span style="color:#ff6600;"> de pensar acerca de la </span><span style="color:#ff6600;">informática</span><span style="color:#ff6600;"> y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en </span><span style="color:#ff6600;">tecnología</span><span style="color:#ff6600;"> es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la </span><span style="color:#ff6600;">tecnología</span><span style="color:#ff6600;"> para hacer cosas que no estamos haciendo?<br />La reingeniería, a diferencia de la </span><span style="color:#ff6600;">automatización</span><span style="color:#ff6600;">, es </span><span style="color:#ff6600;">innovación</span><span style="color:#ff6600;">. Es explorar las más nuevas capacidades de la </span><span style="color:#ff6600;">tecnología</span><span style="color:#ff6600;"> para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la </span><a href="http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml"><span style="color:#ff6600;">tecnología</span></a><span style="color:#ff6600;"> en lugar de las familiares.</span><span style="color:#ff6600;"><br /><br /><span style="color:#ff0000;"><strong>¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?</strong><br /></span>La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.<br />La reingeniería no implica, ni provee reducción de personal, no fue enunciada con ese </span><span style="color:#ff6600;">objetivo</span><span style="color:#ff6600;">, lamentablemente los </span><span style="color:#ff6600;">recursos humanos</span><span style="color:#ff6600;"> son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.<br /></span><br /></div>Sylianny Pilliguahttp://www.blogger.com/profile/00937941186068979238noreply@blogger.com1